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Nouvelle organisation du travail : les leçons à tirer d’un télétravail contraint

Par Denis LESIGNE, Directeur Offre Rémunération & Talents, SIACI SAINT HONORE


La question du télétravail et de son développement potentiel est un sujet radicalement repositionné par la crise sanitaire à l’aune des observations issues de sa mise en œuvre imposée. Toutefois, il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de ces réflexions, du fait même qu’elles portent sur un mode d’organisation du travail qui n’a pas été librement choisi, mais imposé par les circonstances. Aussi, n’y aurait-t-il pas un biais d’analyse ? Et surtout, quels enseignements tirer d’une période aussi particulière ?



Une réflexion biaisée par un environnement contraint


Les nombreuses études qui interrogent les salariés sur leur ressenti témoignent d’une perception majoritairement positive. En tirer des conclusions sur la perception du télétravail par les salariés, c’est omettre le fait singulier que la situation était sans alternative possible. Le jugement ne porte donc pas sur le télétravail en tant que tel, qui était un fait, mais sur sa mise en œuvre lors du confinement.


On peut être très satisfait d’avoir géré convenablement une situation de crise, sans pour autant souhaiter qu’elle se reproduise. Dans une étude publiée par myRHline[1], 65% des télétravailleurs déclarent avoir travaillé dans « des bonnes conditions ». Pour autant, à y regarder de plus près, 26% disent avoir travaillé dans leur salon, 14% dans leur chambre et 20% dans leur cuisine. Le jugement sur « les bonnes conditions » est évidement à relativiser dans une situation structurellement dégradée.



Des causes multiples de stress


Si le jugement sur le travail à distance durant cette période est positif, la fatigue et le stress n’ont pas pour autant disparu. Dans la même logique, la question des ressentis négatifs ne peut pas faire fi des angoisses externes liées à la crise (éloignement des proches, peur de la maladie, crainte pour l’avenir,…), sans lien direct avec le télétravail. Une illustration de ces inductions connexes est la question de la perception des femmes. Dans toutes les enquêtes, elles sont significativement plus nombreuses que les hommes à se déclarer fatiguées et stressées. De fait, elles ont affronté au quotidien un environnement plus inégalitaire que ne l’est celui de leur entreprise. Mettre sur le compte du télétravail, la fatigue exprimée serait considérer l’absence de partage des tâches dans leur environnement privé comme un facteur contextuel, non modifiable et donc consciemment subi.



Une rupture soudaine dans notre paradigme


L’analyse même du travail est biaisée. Les partisans du travail à distance se sont réjouis que « le télétravail est possible, puisque nous l’avons fait ». Pour autant, cette démonstration par opposition du possible et des faits n’en est pas une.


Qualifier « d’impossible » quelque chose qui ne l’est pas peut résulter d’une prudence excessive ou d’un manque d’ouverture d’esprit, mais peut également résulter d’un « verrou mental » qui a pour objet d’interdire le débat sur un sujet jugé non souhaitable. La question n’est donc pas la faisabilité, mais son acceptation sociale.


Plusieurs arguments des opposants au travail à distance ont été infirmés ces derniers mois, (les capacités techniques, l’engagement ou la loyauté des collaborateurs, le nécessité de contrôle,…). Ils portaient sur la crainte d’une dégradation du lien entre l’entreprise et le salarié, sur la complexité du management à distance, sur les défis technologiques et sécuritaires ou sur la perte de contrôle. En règle générale, ces prises de position reposent sur une vision unidimensionnelle de la relation entre l’entreprise et le télétravailleur (le salarié et l’entreprise, le salarié et son manager, le salarié et sa performance,…), mais n’abordent pas le sujet du corps social, puisque le télétravailleur est minoritaire et partiellement à distance.



Du télétravailleur au corps social


La généralisation du télétravail n’étant pas, avant la crise, une hypothèse retenue, la question du corps social, du vivre ensemble, du droit à la déconnexion, de la qualité de vie au travail, n’a pas été réellement posée du point de vue du salarié à distance.


Bien évidemment, les salariés ne sont pas à égalité face au télétravail. Le métier, la nature de l’activité est une première frontière qui explique pourquoi 66% des cadres ont connu un épisode de télétravail durant le confinement alors que seuls 26% des non cadres l’ont pratiqué[2].


Cette segmentation des métiers et des catégories professionnelles n’est pas nouvelle et elle s’est cumulée durant la crise, avec une exposition différenciée face au risque sanitaire et, pour certain, avec une exposition différenciée face au risque d’activité partielle.


Ce qui est nouveau, c’est que pour un métier compatible avec le travail à distance et au sein d’une même catégorie professionnelle, les situations pouvaient être très différentes (enfants à charge, conditions d’habitation, autonomie, confiance en soi, capacité à se rendre visible[3]). Est ainsi apparu une segmentation nouvelle entre ceux dont les conditions de vie étaient compatibles avec le travail à distance, et ceux pour lesquels elles ne le l’étaient pas.


Mais c’est moins l’inégalité des conditions d’accès au télétravail qui questionne, que les conséquences de la corrélation entre cette segmentation du corps social et des caractéristiques sociologiques spécifiques.


Ceux qui se disent intéressés pour poursuivre l’expérience au-delà du confinement appartiennent à des groupes sociaux différents mais caractéristiques.


Pour prendre un exemple, on peut supposer que les jeunes, sans encore de contraintes familiales, et les seniors qui en seraient déchargées, constituent deux populations plus enclines à choisir le travail à distance. Il se créera alors un risque : celui de voir apparaître un environnement de travail où le senior ne serait plus, pour les plus jeunes, une source d’apprentissage ou le mentor qu’il représente parfois ; et inversement, pour le senior, la relation raréfiée avec la nouvelle génération réduirait son exposition à des concepts nouveaux ou des comportements disruptifs. Si la diversité générationnelle se réduit, l’intelligence collective en souffrira très certainement !


De même, on peut supposer que selon les types de personnalités, l’attirance pour le travail à distance sera différente[4], réduisant de fait la diversité du groupe.

Concrètement, plusieurs entreprises ont déclaré vouloir étendre, sur la base du volontariat, (donc, en partie, sur la base d’un choix relatif aux conditions de réalisation), la pratique du télétravail. Dès lors, c’est la diversité du corps social physiquement présent en entreprise qui risque d’en pâtir.



S'il y a un choix, il ne doit pas être contraint


Il est probable que si une entreprise décide d’étendre la pratique du télétravail, c’est qu’elle pense y trouver son compte : des salariés plus engagés, une empreinte carbone réduite, une productivité améliorée, des coûts immobiliers réduits, etc. Les avantages supposés ou réels sont nombreux et variés.


L’entreprise peut le faire en bénéficiant des ressources privées des salariés qui sont « en situation » de vivre confortablement ce changement d’organisation du travail. C’est le principe du libre choix offert aux salariés sans compensation particulière.

Mais l’entreprise peut également imaginer et mettre en œuvre des accompagnements judicieux qui permettraient à plus de salariés d’en bénéficier.


Dans la première situation, « le choix pour ceux qui le peuvent », la décision de maintenir son lieu de travail sur le site de l’entreprise pourrait, pour certains collaborateurs, résulter d’un arbitrage contraint par des contingences matérielles. Ce n’est pas le manque d’appétence pour le travail à distance qui guidera leur choix, mais le constat qu’ils ne disposent pas des conditions matérielles pour choisir cette option. Beaucoup de collaborateurs ne manqueraient pas de voir dans ce choix biaisé, une injustice, ou tout au moins une inégalité.


Dans la seconde situation, « le choix dans le cadre de mesures d’accompagnement », le poids des contingences matérielles étant minoré par les ajustements proposés par l’entreprise, la décision du collaborateur n’en sera que plus libre.


Proposer des lieux de coworking proches du domicile, envisager une prime mensuelle permettant de financer une pièce de plus dans l’appartement, contribuer à des frais de garde d’enfants, sont des accompagnements structurels qui permettront de réduire cette fracture.



Laisser le choix sans encourager


D’aucun ne manqueront pas de penser que la mise en place de mesures d’accompagnement spécifiques correspond à inciter au travail à distance. Ce n’est pourtant pas le point essentiel.

Pour ceux qui ont la conviction que la diversité est une source de richesse et qu’elle contribue à la performance de l’entreprise, l’absence de mesure d’accompagnement et le développement du télétravail sur la seule base du volontariat, puisqu’elle réduit la diversité du corps social, nuit, de fait, à la performance de l’entreprise.

La posture se limitant à « ceux peuvent, pourront le faire » trouve ses limites. Elle renvoie à chacun la décision de choisir une forme de travail sans prendre en considération que tous ne disposent pas de cette liberté de choix et elle génère, de fait, une segmentation supplémentaire du corps social. D’autre part, elle repousse à plus tard la réflexion indispensable sur l’évolution de l’organisation du travail.



Des choix structurants pour l'entreprise et pour le salarié


Certaines entreprises ont fait le choix d’un changement radical de paradigme : « nous sommes passés d’un questionnement sur l’intérêt de télétravailler 2 ou 3 jours par semaine, à une réflexion sur la façon dont nous pourrions faire en sorte qu’un minimum de temps se passe dans les locaux » écrivait Mathilde Le Coz, directrice des Talents et Innovation RH chez Mazars France, dans Courrier Cadres le 22 mai.


Il semblerait que le site de l’entreprise change de finalité. Il reste le lieu de travail pour les salariés ne pouvant ou ne souhaitant pas travailler à distance mais il se transforme pour devenir un espace de la sociabilisation, de transmission (formation) et d’intelligence collective pour tous.


Lorsque l’ensemble des collaborateurs sont regroupés sur un même site, la dimension du collectif est naturellement présente (même si elle se révèle plus ou moins coopérative). Pour qu’elle perdure lorsque qu’une part significative des salariés travaille à distance, il est nécessaire qu’elle soit pensée et devienne la raison d’être du site.


On peut citer l’exemple de la société IBM qui, plusieurs années avant la crise sanitaire, avait fait le choix d’un recours massif au travail à distance. En 2017, elle a décidé de revenir sur ce mode d’organisation du travail après avoir fait le constat qu’il était nuisible à l’innovation collective. Dans cet exemple, le lieu naturel de l’innovation collective a été détruit sans réflexion sur les moyens à mettre en œuvre pour maintenir cette dimension.

Repenser le site de l’entreprise à partir des missions qu’il doit porter, et en particulier, sur celle d’être le lieu du partage et de l’intelligence collective, sera probablement la démarche la plus efficace pour que cette mission soit effectivement assurée.



Réaliser des gains et engager des moyens


Pour que les entreprises puissent accompagner le télétravail, elles devront toutefois fournir aux collaborateurs les outils nécessaires. Elles devront financer les mesures d’accompagnement et les mettre en œuvre, réaliser les gains immobiliers rendus possibles par la vacance plus fréquente des postes de travail, et repenser en profondeur leur espace.

Le télétravailleur devra, lui aussi, faire des concessions. Il y a tout lieu d’imaginer qu’il ne disposera plus, comme c’est souvent le cas aujourd’hui, d’un double poste de travail. A la place, il disposera sur le site d’un espace en bureau flexible ou « flex office », ou, exclusivement d’espaces communs puisque c’est la dimension collective qui justifie sa présence sur site.



Réinventer le vivre ensemble


Dans cette organisation nouvelle, des rituels managériaux devront être inventés, des moments collectifs devront être imaginés, des outils de communication, de partage devront être déployés.


Supposer que nous les avons expérimenté durant cette période de télétravail contraint nécessite d’y regarder de plus près. Qui peut imaginer durablement une organisation du travail avec des conférences téléphoniques pleines de silences, des échanges vidéo médiocres et mal cadrés, une fluidité technique aléatoire, pour n’évoquer que les outils ?

La pratique du flex office avait déjà, avant la crise, mis à mal le vivre ensemble dans la relation interpersonnelle au sein des équipes. On risque d’aggraver cette déshumanisation des liens professionnels par la généralisation de moyens et d’outils qui, s’ils nous paraissent à la pointe de la technologie, n’en sont pour autant qu’à leur préhistoire fonctionnelle.


Ce n’est pas la technologie qui rendra le télétravail performant et efficace pour l’entreprise, mais une réflexion innovante sur la collaboration, la co-construction, l’utilité et la puissance du collectif, la relation aux autres, la confiance a priori (seule source de l’autonomie réelle). Ce n’est qu’au prix de cette remise en cause que le travail collectif retrouvera un sens dans le mouvement probablement inéluctable vers une distanciation sociale croissante.

La réflexion sera longue et interrogera tout autant les salariés et la nature de leur relation aux autres, le manager et sa relation avec les membres de son équipe, que l’entreprise et sa culture du travail, sa conception de la confiance et son rôle social.

Le second confinement de cette fin d’année n’a pas significativement fait évoluer notre vision du travail à distance. Il s’est dit et écrit beaucoup de choses, mais le contexte n’était pas à la réflexion sereine.


La remise en cause de l’organisation du travail prendra du temps, nécessitera une introspection individuelle et collective sans tabou, mais ne pourra pas être engagée sereinement dans un contexte contraint.


Si cette réflexion n’est pas engagée et que nous partons, naïf, sur la voie du démantèlement, même partiel, du corps social en entreprise, persuadé que la technologie saura combler l’absence des contacts humains, nous nous « ubériserons » et prendrons le risque de questionner notre propre utilité, prémisse de la souffrance au travail, alors même que le travail à distance portait l’espoir d’une qualité de vie meilleure.



La contrainte nous a bousculée, elle ne serait pas être bonne conseillère. Aussi, saisissons-nous de l’opportunité qu’elle a ouverte pour construire un avenir de travail plus collectif et plus humain pour toutes et tous.

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Notes : [1] « Le télétravail, le confinement et vous » Avril 2020 myRHline [2] Enquête IFOP – SIACI SAINT HONORE, « Le regard des salariés à l’heure de la crise », Mai 2020. Enquête réalisée du 18 au 22 mai 2020. [3] Voir les travaux du sociologue Jean Pralong sur le télétravail et les tactiques de visibilité du travailleur distant. [4] Pour les adeptes des profils MBTI (Myers Briggs Type Indicator), on peut supposer que les personnalités typés ISFJ (acronyme en anglais « introversion, sensation, feeling, judgment » signifiant Introversion, Sensation, Sentiment, Jugement) seront plus enclines à choisir le télétravail que celles typées ENTP (acronyme en anglais « (extroversion, intuition, thinking, perception » signifiant Extraversion, Intuition, Pensée, Perception).




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